La crisi pandemica, e tutto quello che ne è scaturito dopo, ha messo in evidenza un fenomeno centrale per aziende di qualsiasi tipo e dimensione: la
great resignation, la tendenza dei lavoratori ad abbandonare il posto di lavoro per concentrarsi su altro. Non è un fenomeno passeggero ma lo specchio dei tempi, figlio del “grande” ripensamento causato dal Covid-19, che scaturisce dalla riflessione sul tempo che dedichiamo al lavoro, sullo sforzo profuso nelle varie attività e come e quanto la tecnologia possa supportare uno sviluppo più umano delle professioni, senza lasciare indietro il business. Ecco allora che
Talent Acquisition e
Talent Retention diventano le sfide principali nell’attuale scenario in continuo mutamento. Non c’è innovazione senza persone e non c’è successo professionale senza una rete di talenti che condividono gli stessi obiettivi.
Talent Acquisition e Talent Retention
L'acquisizione dei talenti non riguarda solo l'attrazione e il coinvolgimento ma anche le complesse operazioni circa la volontà di “trattenere” le migliori risorse in azienda. Il punto è: quanti leader riescono davvero a rendere quella della
fidelizzazione delle persone una priorità nella loro quotidianità? Quanti si concentrano sul migliorare le mansioni di chi c’è già all’interno dell’organizzazione piuttosto che cercare sempre nuove figure, magari poco motivate? Secondo la ricerca “Talent Trap” di Beamery, se l'attrazione dei talenti rappresenta un punto d’attenzione, trattenere le risorse migliori è il vero problema soprattutto per quelle realtà che mirano a ricoprire ruoli di leadership o contenere i costi HR di sostituzione. Il 79% dei leader aziendali sostiene che concentrarsi sul reclutamento piuttosto che sulla fidelizzazione è una “trappola”: perdere un dipendente significa che l'organizzazione non è in ascolto, non è impegnata a intercettare e capire anticipatamente le motivazioni del malessere concentrandosi piuttosto sulla ricerca di un sostituto. Quando un caso si moltiplica “n” volte, la great resignation diventa un serio problema.
Una prima risposta potrebbe arrivare dai team HR e dai responsabili affinché, opportunamente formati, diventino capaci di far affiorare quelle skill, sia hard che soft, che spesso e volentieri non sono valorizzate a dovere. Ad esempio i CIO dovrebbero rivestire un ruolo centrale nell’acquisizione di talenti e nella loro fidelizzazione, con percorsi dedicati a sviluppare capacità che vanno oltre le mansioni tradizionali.
Per gli imprenditori e i leader, è fondamentale avere dipendenti che forniscano un lavoro di qualità e migliorino i risultati aziendali. Le organizzazioni con livelli di coinvolgimento dei dipendenti superiori alla media hanno profitti e ricavi maggiori alla media, e non è difficile capire il perché. Affinché i dipendenti si sentano continuamente connessi sia al proprio lavoro che al proprio team, la comunicazione è fondamentale. Come per tutte le iniziative, il sostegno della leadership è vitale per la creazione di questo tipo di cultura.
Tutti prosperano e si sentono sia ascoltati che "informati" quando i meccanismi di feedback sono forti. Il fine è incentivare la fidelizzazione delle risorse trasmettendo il più possibile l’importanza del far parte di una famiglia professionale, i cui valori possono essere condivisi a tutto tondo. Ogni azienda ha una sua storia da raccontare e da condividere anche se spesso non ha i mezzi e le competenze necessarie per farlo. Maggiore coinvolgimento delle persone al racconto può essere un modo per farle sentire parte dell’organizzazione da cui la condivisione e la promozione dei valori. Aspetti fondamentali per attrarre nuovi talenti e per tenere in casa quelli esistenti.
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